El famoso «Conócete a ti mismo» -máxima délfica, asociada a la tradición filosófica griega- encierra una invitación que sigue siendo especialmente relevante para quienes asumen la responsabilidad de liderar a otras personas.
No podemos liderar conscientemente a otras personas si no somos capaces de reconocer y gestionar aquello que nos gobierna por dentro. ¿No te parece?
El liderazgo consciente no empieza cuando aprendemos a dirigir personas, sino cuando nos atrevemos a comprender qué nos mueve, qué nos limita y cómo influimos en quienes nos rodean.
Imagina a un manager que defiende la importancia de escuchar a su equipo, pero que interrumpe cada vez que alguien cuestiona sus decisiones.
O a una directiva que pide a sus colaboradores que aprendan de los errores, pero que reacciona con dureza cuando alguien se equivoca.
O a un responsable que reclama autonomía y compromiso, pero que necesita controlar cada detalle porque le cuesta confiar en los demás.
Todos ellos pueden conocer las teorías del buen liderazgo. Pueden haber asistido a formaciones sobre comunicación, inteligencia emocional o gestión de equipos. Incluso pueden tener buenas intenciones.
Sin embargo, existe una distancia considerable entre saber cómo deberíamos comportarnos y ser capaces de hacerlo cuando las circunstancias ponen a prueba nuestra paciencia, nuestra seguridad o nuestra autoestima.
Esa distancia es, precisamente, uno de los grandes desafíos del liderazgo.
Porque liderar no consiste únicamente en dirigir, organizar o tomar decisiones. También consiste en reconocer cómo nos afectan las situaciones, qué reacciones despertamos en los demás y hasta qué punto somos capaces de elegir nuestra respuesta en lugar de dejarnos arrastrar por nuestros automatismos.
Y para ello necesitamos empezar por nosotros mismos.
No siempre nos gobierna aquello que creemos
Nos gusta pensar que actuamos de manera racional, que nuestras decisiones responden a criterios objetivos y que nuestro comportamiento refleja nuestros valores.
Pero la realidad es más compleja.
Nuestra historia personal, las experiencias que hemos vivido, las creencias que hemos desarrollado y los aprendizajes que hemos interiorizado influyen en la manera en que interpretamos lo que sucede a nuestro alrededor.
No vemos la realidad de forma completamente neutra. La interpretamos a través de filtros que, en buena medida, operan sin que seamos conscientes de ellos.
Ante una misma situación, dos personas pueden reaccionar de formas muy distintas. Una puede interpretar una pregunta como una oportunidad para mejorar una decisión; otra, como un cuestionamiento de su competencia. Una puede recibir una crítica con curiosidad; otra, experimentar vergüenza, enfado o una necesidad inmediata de defenderse.
La diferencia no siempre está en lo que ocurre, sino también en el significado que cada persona atribuye a lo ocurrido.
La investigación en psicología cognitiva y emocional respalda esta idea. La forma en que valoramos una situación influye en las emociones que experimentamos y en nuestra tendencia a actuar. El modelo de regulación emocional de James Gross, por ejemplo, explica cómo intervenir en distintas fases del proceso emocional puede modificar nuestra experiencia y nuestra respuesta.
Esto tiene implicaciones profundas para quienes lideran.
Si interpreto el desacuerdo como una amenaza a mi autoridad, probablemente responderé intentando imponer mi criterio. Si lo interpreto como información que merece ser examinada, podré escuchar antes de decidir.
El acontecimiento puede ser el mismo. La respuesta, no necesariamente.
El problema es que la mayoría de nuestras interpretaciones no son fruto de una elección consciente. Son patrones aprendidos, reforzados con el tiempo y activados especialmente en situaciones de presión. Por eso, antes de intentar cambiar nuestra manera de liderar, necesitamos comprender qué la está condicionando.
El autoconocimiento va mucho más allá de conocer nuestras fortalezas
Cuando hablamos de autoconocimiento, a menudo pensamos en identificar nuestras capacidades, reconocer nuestros puntos débiles o definir nuestro estilo de liderazgo. Todo ello es útil, pero insuficiente.
Conocernos de verdad implica observar qué ocurre en nuestro interior cuando algo nos incomoda, nos frustra o nos hace sentir vulnerables.
¿Qué situaciones despiertan nuestra impaciencia? ¿Qué necesitamos demostrar cuando alguien cuestiona nuestro criterio? ¿Por qué nos cuesta delegar? ¿Qué sentimos cuando un miembro del equipo destaca más que nosotros? ¿Cómo reaccionamos cuando cometemos un error delante de los demás?
Estas preguntas nos acercan a una dimensión del liderazgo que rara vez se resuelve con una nueva herramienta de gestión.
Tal vez descubramos que nuestra necesidad de control nace del miedo a equivocarnos. Que nuestra dificultad para recibir críticas está relacionada con una creencia muy arraigada: que equivocarnos nos hace menos valiosos. O que nuestra exigencia desmedida hacia los demás reproduce el trato que aprendimos a dispensarnos a nosotros mismos.
No propongo buscar explicaciones psicológicas para cada comportamiento ni de atribuirlo todo a nuestra infancia. Tampoco convertir el liderazgo en una sesión permanente de introspección. Más bien te invito reconocer que nuestras reacciones tienen una historia y que comprenderla nos permite ampliar nuestras posibilidades de actuación.
En este sentido, el autoconocimiento no consiste en juzgarnos por lo que descubrimos, sino en desarrollar la capacidad de observarnos con honestidad.
Puedo reconocer que me cuesta tolerar la incertidumbre sin que ello quiera decir que soy un mal líder. Puedo admitir que una crítica ha despertado mi inseguridad sin tener que defenderme inmediatamente. Puedo identificar una tendencia a controlar sin convertirla en una característica inamovible de mi identidad.
Ahora bien, lo que no reconocemos difícilmente podemos gestionarlo de forma consciente.
De reaccionar automáticamente a responder con consciencia
Imaginemos que un colaborador entrega un proyecto fuera de plazo.
El manager siente enfado. Su primera interpretación es que esa persona no se ha comprometido lo suficiente. La respuesta inmediata es recriminarle el retraso y aumentar el control sobre su trabajo.
Pero ¿qué ha sucedido realmente?
El retraso es un hecho. La falta de compromiso es una interpretación que todavía necesita contrastarse.
Quizá el colaborador haya gestionado mal sus prioridades. Quizá haya encontrado dificultades que no supo comunicar. Quizá las instrucciones fueran ambiguas o la carga de trabajo, excesiva. Puede que exista un problema de responsabilidad, pero también es posible que haya otros factores relevantes.
Un líder capaz de observar sus propias reacciones puede hacer algo distinto: reconocer su enfado, examinar la interpretación que lo acompaña y decidir cómo abordar la situación. Por que si bien existe un hecho irrefutable (la entrega fuera de plazo), lo que alimenta el enfado está -muy probablemente- basado en meras suposiciones.
Eso no significa renunciar a la exigencia ni justificar los incumplimientos. Significa separar los hechos de las suposiciones y responder de una manera más ajustada a lo que realmente está ocurriendo.
La diferencia es fundamental.
Esas reacciones automáticas (en este caso el enfado) por el comportamiento de otra persona, suele activar nuestras inseguridades, nuestros miedos y una serie de creencias limitantes y mayoritariamente subconscientes que terminan dirigiendo nuestra respuesta.
En cambio, cuando somos capaces de observar ese proceso- 1) el activador, 2) el estado y emoción que me genera y 3) la reacción consecuente o impulso de reacción - aparece un margen para pausar, tomar consciencia y elegir una respuesta no (o menos) condicionada.
La investigación sobre regulación emocional distingue, entre otras estrategias, la reevaluación cognitiva —reconsiderar el significado de una situación— de la mera supresión de la expresión emocional. No se trata de fingir que no sentimos enfado, miedo o frustración, sino de comprender qué originan esas emociones y evitar que determinen automáticamente nuestro comportamiento.
Un líder consciente no es alguien que nunca pierde la paciencia, que siempre está sereno o que ha resuelto todos sus conflictos internos.
Es alguien que aprende a reconocer sus reacciones, asume la responsabilidad sobre su comportamiento y desarrolla la capacidad de corregir el rumbo cuando es necesario.
No podemos ofrecer a los demás aquello que no practicamos con nosotros mismos
Existe una relación clarísima entre la manera en que nos tratamos y la manera en que tratamos a quienes nos rodean, ya que nuestros patrones internos suelen influir en nuestras relaciones.
Si confundimos nuestro valor personal con nuestros resultados, quizá nos cueste tolerar los errores de quienes trabajan con nosotros. Si nos exigimos estar siempre a la altura, podemos terminar esperando lo mismo de nuestro equipo. Si vivimos cualquier desacuerdo como una amenaza, tal vez interpretemos la autonomía de nuestros colaboradores como una pérdida de control.
En ocasiones, no estamos respondiendo únicamente a la persona que tenemos delante. También estamos respondiendo desde nuestra propia historia.
Y aquí aparece una de las cuestiones más importantes del liderazgo consciente: para reconocer la humanidad del otro necesitamos aprender a reconocer la nuestra.
Aceptar que tenemos miedo, que nos equivocamos, que a veces dudamos o que no siempre sabemos cómo actuar no nos resta autoridad. Nos permite ejercerla desde un lugar menos defensivo.
Esto no significa que debamos compartir todas nuestras emociones con el equipo ni convertir nuestra vulnerabilidad en el centro de la relación profesional. Significa que podemos dejar de ocultarnos detrás de una imagen de infalibilidad.
Podemos reconocer un error sin sentir que nuestra autoridad se desmorona. Pedir ayuda sin interpretar que hemos fracasado. Escuchar una opinión diferente sin necesitar demostrar inmediatamente que tenemos razón.
Cuando dejamos de dedicar tanta energía a proteger nuestra imagen, disponemos de más energía para atender lo que realmente importa: las personas, las decisiones y los objetivos compartidos.
El autoliderazgo también se entrena
La buena noticia es que nuestros patrones de pensamiento y comportamiento no tienen por qué permanecer inalterables. Podemos aprender a reconocerlos y desarrollar nuevas maneras de responder ante las situaciones que nos desafían. Pero, para hacerlo, necesitamos entrenar dos capacidades fundamentales: la metaconciencia y la inteligencia emocional.
La metaconciencia es la capacidad de tomar consciencia de nuestros propios procesos mentales: darnos cuenta de qué estamos pensando, qué estamos sintiendo y cómo estamos interpretando lo que sucede, mientras esos procesos tienen lugar. Es, en cierto modo, la capacidad de observar nuestra experiencia interna en lugar de quedar completamente atrapados en ella.
Imaginemos que un colaborador cuestiona una decisión nuestra durante una reunión. Podemos sentir que nos están poniendo en entredicho y reaccionar de inmediato, tratando de imponer nuestro criterio. O podemos reconocer lo que está ocurriendo dentro de nosotros: «Estoy sintiendo enfado. Estoy interpretando este desacuerdo como un cuestionamiento de mi autoridad. Necesito comprobar si esa interpretación se corresponde con lo que está sucediendo».
La situación externa no ha cambiado, pero nuestra relación con ella sí. Hemos pasado de reaccionar automáticamente a observar nuestra reacción, creando un espacio en el que podemos elegir cómo actuar.
Esta capacidad de tomar distancia de nuestros propios pensamientos y emociones ha sido estudiada en la investigación sobre metaconciencia y mindfulness. Por ejemplo, los trabajos de Jonathan Schooler y sus colaboradores sobre la consciencia de la propia divagación mental muestran la importancia de distinguir entre estar inmersos en un proceso mental y darnos cuenta de que ese proceso está ocurriendo. Aunque estos estudios no se centran específicamente en el liderazgo, ayudan a comprender uno de sus fundamentos: no siempre somos conscientes de lo que ocupa nuestra mente, ni de cómo condiciona nuestra experiencia.
Ahora bien, darnos cuenta de lo que sucede dentro de nosotros es solo el primer paso. También necesitamos aprender a comprenderlo y gestionarlo. Aquí entra en juego la inteligencia emocional.
Este concepto, desarrollado inicialmente por Peter Salovey y John D. Mayer y popularizado posteriormente por Daniel Goleman, hace referencia, en su formulación científica original, a la capacidad de percibir, comprender y regular las emociones, tanto propias como ajenas. En el contexto del autoliderazgo, implica reconocer nuestras emociones, comprender qué información pueden aportarnos y decidir cómo expresarlas y actuar sin quedar a merced de nuestros impulsos.
Volvamos al ejemplo anterior. Reconocer nuestro enfado es un ejercicio de consciencia; comprender qué lo ha desencadenado, distinguir los hechos de nuestras interpretaciones y regular nuestra respuesta implica poner en práctica distintas capacidades de inteligencia emocional.
No se trata de suprimir el enfado ni de fingir serenidad. Quizá el desacuerdo del colaborador revele un problema real que debamos abordar. Se trata de evitar que la emoción determine automáticamente nuestra conducta y de utilizar la información disponible para responder con discernimiento y criterio.
Ambas capacidades se complementan: la metaconciencia nos ayuda a detectar nuestros automatismos; la inteligencia emocional nos permite trabajar con lo que descubrimos y responder de una manera más adaptativa.
Conclusión: El 1er. equipo que necesitas aprender a liderar eres tú
Podemos estudiar estrategia, aprender técnicas de comunicación, mejorar nuestras habilidades de negociación y desarrollar nuevas herramientas para gestionar equipos. Todo ello importa. Pero hay una dimensión del liderazgo que ninguna técnica puede sustituir: la capacidad de observarnos y asumir la responsabilidad sobre la manera en que estamos presentes en nuestras relaciones.
Cuando no reconocemos nuestros propios patrones, corremos el riesgo de proyectarlos sobre los demás, interpretar sus comportamientos desde nuestros filtros y responder a situaciones actuales como si fueran amenazas que ya conocemos.
Cuando empezamos a conocernos, no desaparecen automáticamente nuestros miedos ni dejamos de cometer errores. Pero ganamos algo valioso: la posibilidad de reconocer lo que nos sucede antes de actuar desde ello. Y esa posibilidad transforma la manera en que ejercemos nuestra influencia.
Porque liderar no consiste únicamente en conseguir que otras personas hagan lo que necesitamos. Consiste en crear las condiciones para que puedan aportar lo mejor de sí mismas, desarrollarse y trabajar con autonomía y responsabilidad dentro de un propósito compartido.
Para ello necesitamos comprender a los demás, sí. Pero esa comprensión se enriquece cuando somos capaces de reconocer nuestra propia humanidad: nuestros miedos, nuestras inseguridades, nuestros condicionamientos y también nuestras fortalezas.
El coaching puede ser un gran aliado en este proceso. A través de preguntas que nos invitan a cuestionar nuestras interpretaciones, identificar creencias limitantes y reconocer patrones de comportamiento, un proceso de coaching puede ayudarnos a descubrir aspectos de nosotros mismos que hasta entonces pasaban inadvertidos.
Funciona como un espejo que nos permite desarrollar una mayor consciencia sobre cómo estamos liderando hoy, qué efectos tiene nuestra manera de actuar y qué alternativas podemos elegir.
Ese trabajo de reflexión cobra especial valor cuando se traduce en la práctica: aprender a gestionar una conversación difícil sin reaccionar impulsivamente, delegar sin necesidad de controlarlo todo, recibir una crítica sin vivirla como una amenaza o reconocer un error sin sentir que nuestra autoridad queda comprometida.
El objetivo no es convertirnos en líderes perfectos, sino en personas más conscientes, coherentes y capaces de elegir cómo queremos influir en los demás.
Por eso, quizá el primer paso no sea preguntarnos cómo podemos conseguir que nuestro equipo cambie.
Quizá sea preguntarnos qué necesitamos reconocer, aprender o transformar en nosotros para convertirnos en el tipo de líder que ese equipo necesita.
Porque antes de liderar a otros, necesitamos aprender a liderarnos a nosotros mismos.
Bibliografía
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